Bugün size ünlü yönetim danışmanı Ram Charan beyin ” Rethinking Competitive Advantage: New Rules for the Digital Age, Rekabetçi Avantajı Yeniden Düşünmek-Dijital Çağ İçin Yeni Kurallar” isimli kitabını özetlemek istiyorum.
Charan kitabın girişinde “Amazon, Facebook, Google ve Alibaba gibi bir düzine dijital dev neden/nasıl bu kadar hızlı büyüdü? Egemenlikleri devam edecek mi? Diğer şirketlerin onlara karşı rekabet etme şansı var mı?” sorularının cevaplarını vereceğini ifade ederek, aşağıdaki bilgileri paylaşıyor:
Dijital devler, tüketici deneyimini ve çalışanların iş yapış şeklini kalıcı olarak değiştirdi. Daha düşük fiyatlar, daha fazla imkan, malumata anında erişim, tüm bunlar artık tüketiciler ve hatta kurumsal satın almacılar için ortak beklentiler. Ve hepsi özellikle algoritmaların kullanımı olmak üzere dijital teknoloji tarafından yönlendiriliyor. Algoritmalar (verilerin işlendiği matematiksel kurallar) hep vardı. Bilgisayarlar onları hızla düşük maliyetle işlediklerinde Amazon’dan Jeff Bezos, Facebook’tan Mark Zuckerberg, Google’dan Larry Page ve Sergey Brin onları geniş bir sorun manzumesini çözmek için kullanmayı başardılar. Ancak nasıl ve neden başarılı oldular, mevcut düzeni nasıl altüst ettiler. Ram Charan bu konuyu merak etmiş ve araştırmaya başlamış.
Dijital çağda rekabet avantajı yaratmak farklıdır, diyor Charan. Dijital çağda rekabet avantajı tüketici adına sürekli inovasyon ile tüketicinin daimi tercihi olmak ve işte değer yaratma yeteneğidir.
Rekabet avantajı bir şirketin ne yaptığından çok bir şirketin sahip olduklarından gelir: Tüketici deneyimini nasıl algıladığı, liderleri nasıl seçtiği, işleri nasıl organize ettiği ve ekosisteminin yanı sıra veri ve finansmana nasıl eriştiği gibi.
Yazar kitabının iki amacını şöyle özetliyor : Dijital devlerin müthiş rekabet avantajının kaynaklarını tam olarak açıklamak ve diğer şirketlerin rotalarını çizmelerine yardımcı olmak. Dijital şirketlerle ilgili gözlemlerimden rekabet avantajı yaratmak için bir dizi yeni kural belirledim. Bu yeni kurallar ister dijital bir dev isterse geleneksel bir şirket olsun herhangi bir şirketin bu dijital çağda başarılı olması için ne yapması gerektiğini açıklıyor. Dijitalleşmekte olan eski şirketler için bu kitap liderlerin yalnızca teknolojiye odaklandıklarında sıklıkla neleri kaçırdıklarına işaret ederek onları da görmelerini sağlayacak.
Kabul edelim, diyor Charan koronavirüs salgını şoku beklenmiyordu. Ancak normal dönemde bile cevabı merak edilen soru şudur, diye ekliyor: Günümüzün dijital devlerine karşı diğerlerinin bir şansı var mı? Yazarın cevabı, kesinlikle evet. Amazon’un yıldızı koronavirüs salgını sırasında dijital bir şirket olduğu için hızla parladı. Walmart da öyle çünkü işini dijitalleştirmede birçok diğer klasik perakendeciden daha ileriydi.
Ama hiçbir rekabetçi üstünlük kazandıktan sonra korunup geliştirilmedikçe sürdürülür değildir. Rekabet avantajı elde etmek için araçlar giderek daha işlevsel hale geliyor. Algoritmalar ve uzmanlık nispeten düşük maliyetle elde edilebiliyor. Nakit para başarının yeni ölçüsü ve bunu benimseyen şirketlere fonlar akmaya devam ediyor. Yeni rekabet kurallarını bilmek, daha üstten bakmanızı sağlayacak, karmaşık ve hızla değişen piyasada rotayı belirlemenize yardımcı olacaktır.
DİJİTAL DEVLER NEDEN KAZANIYOR?
Eşi benzeri görülmemiş bir hızla büyüyebilen yeni pazar alanları ve gelir havuzları varlığını hayal etmek, doğuştan dijital şirketlerin (digitalborn) rekabet avantajı sahibi olmasının sebeplerinden sadece biridir, diyor Charan. Nasıl para kazanılacağı ve büyümeyi finanse edeceği konusunda farklı düşünmek ise ikincisi ve işi yeniden organize ederek karar vermeyi geliştirmek için algoritma teknolojisini kullanmak ise üçüncüsüdür, diye de ekliyor. Günümüzün rekabet çağında geleneksel şirketlerin neyle karşı karşıya olduklarını anlamaları ve rekabet avantajını nasıl oluşturacaklarını doğuştan dijital şirketlerden öğrenmeleri gerekiyor. Artık dijital şirketlerin rekabet biçimlerindeki bazı temel farklılıklar netleşti.
Netflix, Amazon, Google ve Alibaba’yı inceleyen Ram Charan bazı ortak noktalarını şöyle özetliyor:
● Henüz var olmayan 100x pazar büyümesi hayal ederler.
● Özlerinde dijital bir platform vardır.
● Büyümelerini hızlandıran bir ekosisteme sahiptirler.
● Para kazanmaları nakittir ve katlanarak (üstel) büyümeye bağlıdır.
● Karar verme mekanizması, inovasyon ve hız için tasarlanmıştır.
● İşteki liderleri öğrenmeye, yeniden keşfetmeye ve uygulamaya yönlendirirler?
Dolayısıyla, diyor Charan günümüzün dijital devleri ve start-uplar yoğun bir şekilde bireysel tüketici deneyimine odaklanıyor ve yeni, büyük pazar alanlarına açılıyor. Hızla ölçek büyütüyor, veri topluyor ve ilgili ortakları ekosistemlerine dahil ediyorlar. İş modelleri nakit brüt kâr marjı (cash gross margin), nakit yaratma ve üstel büyümeye odaklanır. Büyümelerini finanse etmek için girişim sermayelerinden (VC) ve yeni para kazanma modellerini anlayan yatırımcılardan büyük miktarda nakit katılım alıyorlar. Liderleri son derece kararlıdır; çalışanları belli bir amaç uğruna çalışır ve hemen bir sonraki adıma odaklanırlar; hız, sürekli yenilik ve disiplinli uygulama başarılarının temel nedenidir.
Charan’ın şu görüşlerine katılmamak mümkün değil: Tüketici zevkleri ve beklentileri değişmeye devam edecektir; şirketler sürekli bir şekilde tüketicinin yaşadığı son deneyimi izlemek ve onu geliştirmek ve yeniden tasarlamak zorundadır.
Köklü şirketler özenilen kaynaklara, markalara, müşteri tabanına, yetenek havuzuna ve dijital start-upları kıskandıracak şekilde veriye sahiptirler. Ancak rekabetçi üstünlük için bunların hiçbiri yeterli değildir. Eninde sonunda her şirket oyunu farklı kurallarla oynayan dijital bir rakiple karşılaşacaktır.
YENİ DÜNYA YENİ KURALLAR:
Geleneksel şirketler artık kendi dijital teknoloji kullanımlarını yeniden planlıyor; dijital başkanlar (chief digital officer), veri analitiği departmanları ve dijital dönüşümde onlara rehberlik etmeleri için danışmanlık şirketleri var. Kendi dijital start-uplarını kuruyorlar. Ama nasıl kaynak ayıracaklar, bulmak zorundalar, vurgusunu yapan Charan daha sonra şu bilgileri veriyor:
Başarılı klasik işletmeler bu rekabetten iki türlü zarar görürler. İlki, müşterilerine daha üstün bir öneri sunan yeni dijital rakipler. İkincisi, ayakta kalmak için fiyatları düşüren ve tüm sektörün karlılığını bu sebeple yokeden geleneksel rakipler.
Bir çıkış yolu arayan şirket, yeni rekabet kurallarını anlayarak başlamalıdır. Başarılı dijital şirketlerin yeni rekabet kurallarını yazar şöyle sıralıyor:
1. Kişiselleştirilmiş bir tüketici deneyimi katlanarak (üstel) büyümenin anahtarıdır.
2. Algoritmalar ve veriler temel silahlardır.
3. Bir şirket rekabet etmez. Ekosistem oluşturur.
4. Para kazanma ölçüsü daha çok nakit üretimi ile ölçülür.
5. İnsanlar kültür ve iş tasarımı ile her müşteri için kişiselleştirilmiş inovasyonu ve uygulamayı yönlendiren bir “sosyal motor” oluşturur.
6. Liderler değişim yaratmak için sürekli öğrenir, hayal kurar ve engelleri aşar.
Charan ilerlemenin önündeki engelleri şu başlıklar altında açıklıyor:
Modası geçmiş teorilere aşırı güven: Özyeterliliklerin bir raf ömrü vardır. Yeterlilikte tüketiciye temas deneyimi esas alınmalıdır. Geleneksel perakendeciler dijital çağın gerekliliklerine uyum sağlamakta geç kaldılar.
Kısa vadeli düşünme psikolojisi: Yıllık prim peşinde koşmak. “Bu çeyrekte iyiyiz”, “Rakibimizi son çeyrekte yendik” gibi kalıplar. Halbuki Netflix CEOsu abone sayısı ve sadakati ile bizzat ilgilidir. Buna dair APGleri günlük takip eder ve gerekli aksiyonları alır; aynı zamanda uzun dönemli kararlara odaklanır.
Müşteriler söz konusu olduğunda kör nokta: Çoğu iş planı rekabetçi avantajın raf süresini hesaba katmaz. Tüketicilerin niye onları tercih ettiğinin net bir tanımı yoktur. Gelecekte meydana gelecek rekabeti öngöremez. Tüketici araştırmalarındaki sayıları yorumlamak ve değişimi görebilmek için kalitatif araştırmalar yapmak gerekir.
Mevcut sınırların kabulü: Dijital devler hangi sektörde olduklarına dikkat etmezler. Tüketiciye odaklanarak fırsat gördükleri her yerde yeni tüketici deneyimine odaklanırlar ve odaklandıkları son tüketici deneyiminin en iyisini gerçekleştirmeye çalışırlar. Bu deneyim genellikle birden fazla geleneksel sektöre dokunur. Amazon işe perakende ile başlamıştır ama bugün lojistik, bulut bilişim ve reklamcılık sekörlerinin ana oyuncusudur ve yetenekleri olmayan yerde olanlarla işbiriği yaparlar.
Kitlesel pazarlara ve segmentasyona olan inanç: Artık bu kabulden vazgeçmeliyiz. Algoritmalar yoluyla düşük maliyete kişiselleştirilmiş deneyim tasarımı ve üretimi artık her ürün ve hizmet için geçerli olabilmelidir.
DİJİTAL ŞİRKET LİDERLERİNİN SAHİP OLDUĞU AVANTAJLAR:
Charan dijital şirket liderlerinin sahip olduğu avantajlarla ilgili görüşlerini ise daha sonra şöyle detaylandırıyor:
1)PAZARDA 10X, 100X, 1000X BÜYÜME: Dijital şirketlerin liderlerinin DNAsında çabucak ölçeklenecek, büyüyecek iş fırsatlarını aramak vardır. Varolan pazara göre 10, 100 hatta 1000 kat büyüyeceklerini düşünürler.
Doğuştan dijital şirketlerin liderlerinin sahip olduğu en büyük avantajlardan biri, var olmayan bir şeyi ve bir tüketicinin bundan nasıl yararlanabileceğini hayal edebilme kaabiliyetleridir. Şirketler algoritmalardan yaralanarak tüketici deneyiminin gerçeklerine eğilir ve nasıl daha iyi hale getirilebileceklerini iş edinirler.
Eski şirketlerdeki liderler yeterince büyük düşünmekte zorlanıyorlar. Makul şekilde artan (incremeantal) bir iyileşmeye razı oluyorlar, bunu kabullenmek yanlıştır. Tamamen yeni bir pazar alanı yaratmanın bir yolu mevcut sektörlerden gerekli parçaları bir araya getirerek yeni bir EKOSİSTEM kurmaktır. Bir tüketicinin gerçekten yaşamak istediği deneyim farklı aktiviteleri farkettirmeden sorunsuz şekilde örmeyi gerektirir. Şirket yeni bir ekosistem yaratarak tüketicinin yeni bir ihtiyacını karşılayacak, hatta oluşturacak ve beklentileri daima artırarak canlı tutabilecek mi; tümünü sürekli tatmin edebilir mi?
2)DİJİTAL PLATFORMLAR İŞİN MERKEZİNDE: Algoritmaları ve verileri işletmenizin merkezine koymadıkça, her bir birey için kişiselleştirilmiş bir baştan başa (end-to-end) deneyim yaratamayacaksınız.
Dijital bir platform kendi başına kalıcı bir rekabet avantajı değildir, ancak bir şirkete kattığı yetenek göz önüne alındığında, bir dijital platforma sahip olmamak bir rekabet dezavantajıdır. Bazı klasik şirket liderleri dijital kapasite geliştirmeyi eksik anlıyor. Onlar şirketin bazı iç süreçlerini iyileştirmek için algoritmalar kullanması veya ayrı bir çevrimiçi satış kanalı oluşturmasını başarı sayıyor ki bu maliyet avantajı sağlayabilir ve fiziksel mağazaların kaybettiği bazı satışları muhafaza edebilir, ancak dijital devlerin ulaştıklarının çok gerisinde kalır. Örneğin Macy’s ve JcPenney Amazon ile e-ticaretle rekabet edebilmek için ana iş modellerine bağlı online satış yapan sitelerini kurdular ama ne lojistik modellerini ne de müşteri deneyimini geliştirdiler. Neticede karları azaldı ve çok sayıda mağaza kapatmak zorunda kaldılar.
Sözün özü şudur: İşinizin merkezinde yer alacak dijital platformun gücünü kavramak tedarik zincirleri ve finansmanı bilmek kadar mühimdir.
Dijital platform verileri toplayan ve analiz eden bir dizi algoritmadır. Her algoritma bir problemi çözmek için belirli bir adımlar dizisidir. Beynimizin otomatik olarak yaptığı şeyin bir yazılım versiyonudur. İnsanlar elde ettiği ham verileri depolar ve tahmin yapmak için bir seri karar verir.
Dijital doğan şirketlerde veri işin merkezindedir, diyor Charan. Ve şunu öneriyor: Rekabetçi bir avantaj istiyorsanız ihtiyacınız olan veri akışını garanti etmeli ve uyumlu hale getirilmesini sağlamalısınız. Algoritmanın kararı verebilmesi ya da yöneticilerin kararını desteklemesi için önemli olan şey verinin kalitesi, güvenilirliği ve zamanlamasıdır.
Daha sonra önerilerine devam ediyor: Veri toplamadaki zorluklar bazı temel soruları sorarak aşılabilir: 1) Ne tür veriye ihtiyacımız var? 2) Ne tür verimiz var? 3) Ne kadar yeterli? 4) Doğru formatta mı?
Start-up’lar için veri elde etmek müşteri bazını yeni oluşturdukları için zordur. Üçüncü partilerden veri alabilirler ama pahalıdır. Eski şirketlerin ellerinde oldukça bol veri vardır. Ama bunlar silolara gömülmüştür, iyi formatlanmamış ve eksiktir. Bugün yazılım tedarikçileri bu veriyi alıp bir milyon dolardan daha az bir ücrete tek bir veriye dönüştürebiliyorlar.
Burada sorun kişisel verilerin korunması ile ilgili kanunlar; ama daha önemlisi tüketici güveninin kötüye kullanılması neticesinde güvenin sarsılmasıdır. Bugün birçok ülkede tüketici verisinin nasıl depolanacağı, nasıl işleneceği ve paylaşılacağı yasalarla kontrol altına alınmış durumdadır. Özellikle Facebook ve Cambridge Analytica krizinden sonra dijital devler büyük kısıtlamalarla karşılaşıyorlar ama tabii ki onlar işlerine devam edecek ve onları denetleyenler de hep olacak.
3)DEĞER YARATAN EKOSİSTEMLER: Bir şirket tek başına rekabet etmez. Ekosistemi rekabet eder, diyor Ram Charan. Şirketinizin dijital bir rakip tarafından geçileceğinden mi korkuyorsunuz? Tekrar düşünün. Sizi tehdit eden rakip şirket değil, oluşturduğu ekosistemdir. Dijital çağda dijital teknolojiyi tüketicinin yararına kullanan ve birden fazla gelir akışına imkan veren ekosisteme sahip olanlar rekabet avantajına sahip oluyor.
Ekosistem kavramı elbette yeni değil. Apple her tüketici nişini ve ihtiyacını karşılamak için iPhone uygulamaları oluşturan yazılım geliştiricileri ekosistemini kurup geliştirdiği için, ilk günlerinde diğer cep telefonlarının önüne geçti. PC çağında Intel, Microsoft ile bir ittifak kurdu ve Intel çiplerini kullanan üreticilerinden oluşan bir ekosistem geliştirdi. Teknolojilerinin birlikte çalışmasını sağlamak, tüm oyuncuların büyümesine yardımcı oldu. Şu anda Microsoft ürünlerini ve hizmetlerini kurumsal müşteriler için yükleyen ve müşteri tabanını oluşturan birkaç bin ortaktan oluşan bir ekosistemi kullanıyor. Bu ortaklar Microsoft’un başka işlerle uğraşmayıp ana işi yazılımı oluşturmaya odaklanmasına izin veriyor. Apple, iPod çevresinde bir müzik üreticileri ekosistemi ve iPhone çevresinde bir uygulama geliştiricileri ekosistemi oluşturmasıyla tanınır. Bu nedenle, Apple Watch çevresinde başka bir ekosistem oluşturmasını bekleyebilirsiniz. Farkına varmadığınız şey, bu ekosistemin ne kadar geniş olabileceği ve Apple’ın onu yaratmaya ne kadar adanmış olduğudur.
Bir ekosistemi yönetmek, belirli bir dizi liderlik becerisi gerektirir. Çok az şirket bu yetenekte insan gücüne sahiptir ve bu piyasada kolayca bulunamaz.
4) DİJİTALLER İÇİN PARA KAZANMA: Para kazanma artık hisse başına kazanç değil daha fazla nakit para üretmek ile ölçülür. Finansörler bunun farkındalar. Doğuştan dijital şirketler müşteriler, gelir artışı, içerik ve erişim için bu yüksek hızlı yarış ortamında ilk yıllarında büyük miktarda para yakabilirler. Borsanın favori metriği olan hisse başına kazançları yıllarca, belki on yıllarca sıfır veya negatif olabilir. Yine de bu şirketler ihtiyaç duydukları sermayeyi buluyorlar çünkü yatırımcılar dijital çağda para kazanma ölçütünün farklı olduğunu biliyor.
Dijital devlerin başarısı nakit brüt kar marjı üretmelerinden geçiyor. Buna Ram Caharan artan geri dönüş yasası diyor. Dijital şirketler büyüdükçe yüzde olarak brüt kar marjlarını arttırıyorlar. Brüt kar şirketin para kazanma modelinin MRı gibidir. Jeff Bezos ve Steve Jobs dikkatin daima üretilen nakit brüt karda olması gerektiğini defalarca vurgulamışlardır. Apple’ın brüt karı %39 ile dünyadaki bilgisayar ve telefon üreticilerinin en yükseğidir.
Dijital devlerin nakdi niçin kullandıklarına, nereye ne kadar ve ne kadar sürede yatırım yapacaklarına yoğun bir şekilde odaklanmaları iş yapışlarını yansıtıyor. Harcamak istedikleri nakit miktarı gelirlerinin ve nakit brüt marjlarının çok büyük bir kısmı olabilir. Çok fazla nakit ürettiklerinde bile, ek finansman için genellikle dış kaynaklara yönelirler. Ayrıca karsız alanlardan hemen çekilip nakit üretmek açısından daha çok umut vadeden alanlara yöneltirler. Paralarını tüketici için önemli olan konulara ayırırlar. Paralarını bir yere yatırmadan önce deneyimlemek, test etmek ve analiz etmek için veri kullanırlar.
Maliyetler dijital bir şirket için başlangıçta farklıdır. Pazarlama ve promosyonlar yoluyla müşteri kazanmak, dijital platformlarını oluşturmak ve sürdürmek için yazılım mühendislerini işe almak ve veri toplamak ve ekosistemi geliştirmek için para harcanır. Doğuştan dijital şirketler ile geleneksel şirketler arasında iki alanda keskin bir fark vardır: işletme giderleri ve genel idari maliyetler. Çoğu şirketin sermaye harcamaları (capex) vardır ve bu harcamaları değerlendirmek için IRR (iç getiri oranı) ve ROI (yatırım getirisi) gibi metrikler kullanırlar. Dijital bir şirket içinse sermaye harcamaları (capex), operasyonel harcamalar (opex) ile benzerlik gösterir. Dijital işler kurmak için makine, fabrika gibi kalıcı yatırımlar gerekmez. Geleceği inşa etmenin maliyeti yazılım geliştiricilerine ve diğer uzmanlara ödenen ücretler, dış yazılım ve hizmetlere ödenen paralar ve ölçeğe ulaşmak için yapılan pazarlama yatırımıdır. Bu tür şeylere yapılan harcamalar operasyon harcaması gibi kar ve zarar ifadesi olarak yazılır. Bu harcamalar hisse başına kazancı (EPS) etkiler ama daha az vergi ödemeye neden olduğu için nakdi arttırır. Negatif EPS bazı iş insanlarını ürkütür ama dijital şirket liderleri büyüme için daha iyi hizmet, daha iyi hizmet için de daha fazla operasyon harcaması gerektiğini bilirler, diyor Charan. Ve ekliyor:“Ama maliyetlerini ve bürokrasiyi de en aza indirmek zorundadırlar. Algoritmalarla maliyet anomalilerini bulmalı ve iyileştirmeliler. İsrafı önlemeliler. Şirketler %30-50 arasında maliyet düşürme hedefi koyuyorlar. Daha az örgütsel katman ve dahaz az bürokrasi dijital şirketlerde maliyetleri düşürüyor.”
Ram Charan iş modeli yerine “para kazanma” modeli terimini kullanıyor. Para kazanma modeli para kazanmanın çeşitli bileşenlerinin nasıl birlikte çalıştığını açıklar, ama bir iş modelinin ne olduğu biraz karmaşıktır. Ama para kazanma modeli basit, somuttur; gelir artışı, brüt kar marjı ve pozitif nakit akışı ile daima piyasa gerçekleriyle bağlantılı olduğunu belirtiyor.
5)ORGANİZASYON KATMANLARI YERİNE TAKIMLAR: Şirket kültürü sayesinde çalışanlar müşterileri için kişiselleştirilmiş inovasyon ve uygulamayı yönlendiren bir “sosyal motor” oluşturur.
Günümüzün dijital devlerinin geleneksel oyunculara göre sahip olduğu en büyük fakat en az tanınan rekabet avantajlarından biri üstel büyümelerini sağlayan bu güçlü sosyal motordur. Şirketin çalışanlarını, kültürünü ve iş yapma biçimini içeren bu sosyal motor, muazzam bir enerjiye ve hıza sahiptir. Bürokrasiyi ortadan kaldırır ve tüketicisine sürekli uyum sağlama ve inovasyon yapma yeteneği gibi birçok şirketin zor bulduğu şeyi başarır. Sosyal motorlar insanların hayal gücünü özgür bırakırken disiplin içinde çalıştırır ve aynı anda tüm müşteriler, ekosistem ortakları, hissedarlar ve çalışanlar için değer yaratır.
Dijital şirketlerde başarının insan kalitesine bağlı olduğunu vurgulayan Charan, dijital platformların en önemli özelliğinin gerçek zamanlı bilgiyi diğer insanlar için şeffaf ve ulaşılabilir hale getirmeleri olduğunu belirtiyor, böylece takımların denetime ihtiyaç duymadan kendilerini düzeltebildiklerini anlatıyor. Daha sonra gençlerle ilgili yorumları ise dikkate değer:“Gençler bir işi başından sonuna alıp götüren, uygulamayı da üstlenen otonom ekiplerde yer almak istiyor; dijital şirketlerin başarısı buradadır. Çünkü gençler işlerinin sorumluluğunu almak bunu hissetmek istiyorlar. Sayısız katman arasından bürokratik onay mekanizmaları ile uğraşmak istemiyorlar. Gençler için sosyal sorumluluk ve sürdürülebilirlik önemli ve bunlara uzak şirketler yenetekli gençler için cazip değiller.”
Koordinasyon ve kontrol büyük şirketlerde asırlık problemler, diyen Charan şöyle devam ediyor:”Ancak dijital devler ve hatta start-uplar, teknolojinin bu problemlerin çözümünde çok mesafe aldığını gösterdi. Teknoloji yetkili olan herkes için bilgiyi şeffaf hale getirdiğinde sıfır organizasyon gerekli olduğunu söyleyebilirsiniz. Teknoloji gerçek zamanlı olarak veriyi şeffaf hale getirebilir ama yine de insanların işin başında her gün parçaları bir araya getirmek için toplanmaları gerekir. Burada Scrum gibi çevik yönetim uygulamaları devreye girer. 15 dakikalık ayaküstü toplantılar gibi …
Bir şirketin sosyal motorunun kabil olan en az organizasyon katmanı, özerk ekipler, şeffaflık ve bireysel kariyer imkanı gibi çeşitli bileşenlerini daha da güçlü kılan gizli bir formül varsa, o da Eşzamanlı Diyalogdur, diyor yazar.
Doğal eğilimleri öğrenmek, büyümek ve çabalamak olan bütünleşmiş bir uzman ekibi hayal edin. İnandıkları ve belirli performans ölçütlerinin bulunduğu kristal netliğinde bir göreve odaklanırlar. Çalışmaları siyaset veya bürokrasi tarafından engellenmez ve yolu temizleyen bir lider tarafından yardım edilir. Bu tür bir sosyal motorun iyi çalışmasını sağlamak hedeflendiğinde, bu dijital bir şirketin büyümesini hızlandırabilir.
6) SIRADA NEYİN OLDUĞUNA KARAR VEREN LİDERLER: Liderler diğer şirketlerin mücadele etmesi gereken değişimi yaratmak için sürekli öğrenir, hayal eder ve engelleri aşar. Liderlik bir işletmenin başarısı için önemlidir.
Artık liderlerin sürekli değişen koşullara ve birbirlerine karşı test edildiği bir dönemdeyiz, diyen Charan çok önemli bir saptamada bulunuyor: Dijital liderler daha genç ve teknoloji konusunda bilgili oldukları için değil, dijital çağda dijital bir şirkete doğası gereği uygun rotada kaptanlık ettikleri için bir avantaja sahiptirler.
İstikrarlı bir iş ortamında olgunlaşan bir lider ve özellikle dominat bir şirkette olanlar bugün var olan dinamiklere uyum sağlamakta zorlanabilir, diye belirten Charan dijital şirket liderleri ile geleneksel şirket liderleri arasındaki farkları şöyle anlatıyor:
Dijital şirketlerin liderleriyle geleneksel veya eski şirketlerin liderleri arasında gördüğüm en önemli fark onların bilişleri, becerileri ve psikolojik yönelimleriyle ilgili. Özellikle önemli olan bu unsurların büyük resmi düşünmeyi para kazanmak, icra ve hız gibi pragmatik konularla ilişkilendirmek için nasıl bir araya getirdiğidir.
Günümüzün hızlı tempolu dijital ekonomisi çekingenler için iyi bir dönem değildir. Ancak gerekli becerilere sahip olmadan cesur adımlar atan liderler de pervasızdır. Liderler başarısız olduğunda bunun nedeni genellikle işin zorluklarıyla başa çıkamamalarıdır. Yanlış yere kaynak tahsisi ve gerekli yetenekleri işe alma ve eğitmedeki başarısızlık yaygın eksikliklerdir.
Ekosistemler kaçınılmaz olarak birbirleriyle rekabet edecek. Liderler tüm organizasyonun ve ilişkilerin uyumunu sağlamak, ilişkilerin nasıl sürdürüleceği ve alıştıkları gibi tek başına hareket etmek yerine eko-ortaklarla çekinmeden bilgi paylaşımında bulunmak zorundalar.
Liderliğin eskimesi bir gerçektir. Geleneksel şirketlerdeki birçok lider bilişsel becerilerini hızlı ve üstel büyümeye odaklamak yerine mevcudu “arttırmak” (incremental growth) olarak tercihini kullandı. Çoğu lider yeni pazar alanları yaratmak yerine gelirlerini artırmak için fiyat artışlarını veya satın almaları tercih etti. Birçoğu günümüz ortamında hayatta kalmak için teknoloji becerilerinden ve bilgisinden yoksundur veya artık risk almak arzusu yoktur.
Dünyada takriben 20 tane dijital dev vardır. İşi ilk kurduklarında rakipleri yoktu. Ama şimdi nasıl büyüyeceklerini, hisse başına kazanç stresini nasıl aşacaklarını bilmek zorundalar. Çok iyi para kazanma modeli olanlar bile regülasyon ve iş kültürlerinin kısıtlarını nasıl aşacakları sorunları ile boğuşuyorlar. Yeni dijital liderlerin geleceğine eminim, çünkü gerekli kriterler çok açık, yeter ki gelişmeleri için fırsat tanıyalım, diyor Charan ve şunu vurguluyor: Dijital liderlerin farklı olduğunu anlayan örgütler onları itinayla seçecek ve gelişmelerini sağlayacak. Bunu yapan şirketler yapamayanlara göre rekabetçi avantajı ele geçirecekler.
“Çoğu şirket boş bir sayfayla değil, dijital çağa uyarlanabilecek bazı önemli avantajlarla başlıyor. Mevcut yetenekleri dijital teknolojiyle bütünleştirmek ve artık işe yaramayanları atmak, 10 kat büyümenin yolunu açabilir, diyor ve şöyle bitiriyor kitabını Charan:”Dijital bir şirket olarak yeniden doğmak için para kazanmayı öne alın; insanları yeniden eğitin, yeniden organize edin ve yeni bir ekosistem inşa edin. Değişimi insan gerçekleştirir. Daima yeni rekabet avantajı ögeleri çıkar ve rekabet ortamı değişir. İnsanlığın ilerlemesini ve yaşam standardımızın gelişimini yönlendiren budur. Bunun bir parçası olmanız mümkün.”
Evet yeni dünya yeni kurallar, digital liderlerin farkı, belki yeni duyduğunuz terimler; ekosistem, üstel büyüme, dijital platform, sosyal motor, algoritmalar hatta nakit akışı ve brüt kar! Şöyle bir düşününce belki geçmişte yaşadığınız iş tecrübenize tercüme edince pek de yeni icatlar olmadığını fark edeceksiniz. Bunlara temel teşkil eden düşünce ve davranışlar hep vardı, ama başka şekilde ifade ediliyordu. Bundan 40 yıl önce bilgisayarlaşmayı becerebildiysek dijitalleşmeyi nasılsa beceririz. Algoritmik düşünmeyi ise öğrenmemiz gerekiyor, tıpkı bir zamanlar on parmak daktilo ve aristo cetveli ile hesaplamayı bilmek, bizim gençliğimizde sistem analistliği ve bugün kod yazmaya aşina olmak gibi … sosyal motor ise ekip işi, gençlerle hemhal (fellow) olmak gerek.
Platforma gelince yakın tarihten günümüze kapalıçarşı piyasası bunun en güzel örneğidir, amma şimdikiler dijital! Brüt kar seviyeniz piyasa eşdeğeri veya yüksekse o işe güvenin, yürür gider şayet işi doğru icra ederseniz. Net nakit akışının Türkçesi elin taşıyla elin kuşunu avlamaktır, yani ticarettir. Zaten aksine sermaye yetmez. Amma net kar mutlaka hedeflenmelidir.
Ben ekibime daima rüyalarına talip olduğumu söylerim. Yani işinin, görevinin rüyasını görmeyen, katlanarak (üstel) büyümeyi hayal etmeyene yer yok piyasada. Ekosistem çok güzel bir yapı ama öncelikle kazan/kazan iş mantığı ile hareket etmeyi benimsemek ön şarttır. Sonrası benim şu düstürum sanki; ben mal alırken değil mal satarken para kazanırım, tüm bayilerin de (tedarikçi) mal satarken beni tercih etmelerini yeğlerim.
Şimdiye kadar kısaca ve ne yazık ki örnekleri elimine ederek özetlediğimiz kitaptan gerçek istifade ancak hazmederek okumakla olacaktır.
Bu yazı muratulker.com adresinden alınmıştır.
